本部会長　田舞徳太郎

「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」
二極化の波に飲み込まれないように

日本経済もリーマンショックから立ち直りつつあります。政府は景気予測で、
「自律的回復へ準備は整いつつある」と述べていますが、実態は、消費マインドの冷え込みやデフレ基調による売上の減少に歯止めがかからず、建設業や小売業等に大きな打撃を与えています。又、ギリシャの財政破たんを受けて株安やドル安やユーロ安など不安材料はまだまだ消えていません。円高による輸出企業の痛手も景気回復のブレーキになっています。

中小企業にとって受難の時代は続くものと思われますが、業績の良い会社もたくさんあり、二極化の波に飲みこまれないように素早い手を打つべきだと考えます。
２００９年度は「ありがとう経営・増益経営の推進」を方針としました。そして２０１０年度は推進と同時に実践をしていこうという方針を出しましたが、皆さま方のご努力に反してまだまだ不徹底は否めません。

そこで、２０１１年度方針も、再度「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」を掲げ、少しでも会員企業の業績向上に貢献していきたいと思います。

更にこの方針に各地会長はじめ本部役員の方々が前向きに取り組んでくださり、会員企業の業績不振を歯止めし、日創研経営研究会の底力を発揮するべきだと考えています。日本の中小企業で一番多いのが、販売不振による資金繰りの悪化と業績低迷と言われています。世界経済が、まだまだ不安材料を持つ中、中小企業は油断できない状況であり、転ばぬ先の杖で「ありがとう経営」を推進・実践していきたいと思います。

ある「ありがとう経営」を実践している企業を訪問し、社風診断や財務診断をしました。驚いたことに無借金経営であり、自己資本比率は８９、１㌫です。
特に労働分配率が３４㌫で、平均賃金がパートさんも含めて５００万円という高い水準にあり、非常に生産性の高い企業で驚きました。我々と同じサービス労働の業種だけにその生産性の高さに感激しました。以前、知識労働の生産性を１００とした場合、サービス労働の生産性は５から１５の間となり、今後年々低下していくであろうと提言した事がありますが、ありがとう経営・増益経営を推進していけば、この企業のように生産性は高まるものと確信した訪問でした。

この会社は約１時間の朝礼をされています。８時１５分にスタートし、①前日の部門生産性の確認を行い、②クレーム情報の共有をします。③経営方針を唱和して、④理念と経営の勉強会を毎日１５分行い、⑤社長の挨拶のあと、⑥部門ごとに１３の徳目朝礼をして、⑦エールをきって終わります。
面白いのは１３の徳目など色々なツールを素直に活用し、「ありがとう経営」を実践している事です。知恵と工夫でいくらでも業績は上がるものと確信を得ました。

「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」に向けての具体策

①プロジェクト４０００の達成に向けて
②名古屋全国大会での１３の徳目朝礼の全国大会
③全国経営発表大会の開催
④本部レクチャラーの講演会開催
⑤未開催経営研究会での６時間セミナーの開催　
⑥公式教材の最大活用と人財育成
⑦「１３の徳目朝礼」の普及と実践
⑧「ありがとう卓越経営大賞」の社内推薦
⑨「こころに残るありがとう体験談」社内募集
⑩可能思考教育未受講者のＰＳＶまでの修了促進とＴＴ参加促進
⑪特別研修の開催
⑫「理念と戦略ワンポイントセミナー（二日間）」の参加

２０１０年度同様、色々な実践的な取り組みに更にチャレンジしていき
「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」の方針をさらに徹底してまいります。

特に「１３の徳目全国大会」に関して、色々な建設的な意見が各地から出ています。将来的には経営研究会単位ではなく会員企業単位にしていくことが望ましいと思いますが、それだけにその準備段階として全国大会を開催していき、理想の状態を模索したく思っています。
経営相談特別委員会も色々な役割を果たしてきました。今後もこの委員会の
位置づけを大切にして、更なる相談情報を収集して行かなければいけません。
健全な経営には第三者のアドバイスは必要だと考えます。
ある経営研究会のメンバーから経営相談を受けました。昨年のことです。精密加工をされていますが、７人の社員で月間２００万くらいまで売上が落ち、廃業の危機に立たされていたのです。しかし、この６月の決算では売上も伸び、売上に占める経常利益率は３４、３㌫にまで達しました。一人当たりの経常利益は、約４００万円です。この事例は、新規開拓というアドバイスを素直に受け入れ、
その手法をヒントとして実行された結果です。経営に魔法はありませんから、
少しでも視点を広げることが求められます。

良い会社は更に良くなり悪い会社は更に悪くなる

景気回復の兆しがあるという報道や、半導体関係の景気の良さなど、大手企業の回復というニュースの割に、その実感は中小企業にはあまりありません。
２００９年度のような厳しい経済環境から脱している事は間違いありませんが、政府の経済政策がどのようになるか不透明です。ただ、いつの時代にも、良い会社は更に良くなり、悪い会社は更に悪くなる傾向は顕著になってくるものと思われます。
良い会社とは「ありがとう」をお客様に頂戴し、働く者同士が「ありがとう」を述べ合う会社です。松下幸之助翁は「イメージ資産」と呼ばれていますが、社風や企業文化などのイメージが、お客様の判断基準になるものと思われます。

この「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」は、増益するために不可欠なものです。良い会社と悪い会社の二極化はさらに進んでいくでしょう。
私は「転ばぬ先の杖」として、準備をすることに越したことはないと昨年の方針でも述べていますが、経営環境のきわどい状況は今後も続くものと思われます。
社長・幹部の使命感や、志や、リーダーシップが問われる時です。

今後の中小企業の課題

１、益々二極化がすすみ廃業が増える
２、良い人財をどのように育成して定着させるかが問題
３、新商品や用途開発が遅れている
４、寡占化がすすむ中、独自性づくりをどうするか
５、生産性をどのように向上させるか
６、自社のコア・コンピタンスをいかに構築し育成するか

上述した経営課題に有効な手を打つために、日本創造教育研究所も色々な教育カリキュラムを開発しています。業績アップ６カ月コースのような即効性は確約出来ませんが、学ぶことで知恵や創造性や思わぬヒントとなるのです。各地会長は率先して学び、強いリーダーシップを発揮して会員の方々にも理念と戦略ワンポイントセミナー（二日間）や、可能思考教育未受講の方やＳＡで止まっている会員のＰＳＶまでの完了と、ＴＴコースへの参加促進を進めて頂きたいと思います。

公式教材の効果的な活用を

さて、各地経営研究会には、「公式教材」のご活用を実践していただき、心よりお礼を申し上げます。昨年も申し上げていますが、各役員の皆さま方の献身的なご努力のお陰で、かなり「公式教材」の普及や活用がなされてきました。
　　
経営研究会にとって、

１、例会の出席率をあげる
２、会員の拡大をする
３、経営者や幹部や社員さんの合同勉強会に活用する
４、地域でのイメージアップにつなげるなど様々に活用できるものと思います。

特に、「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」は、現場の人たちの経営感覚を磨き、もっと顧客のニーズに敏感にならなければ実現できない経営モデルです。現場力の強化のためにも、業績向上のためにも公式教材の活用をお勧めします。

また、公式教材はベンチマーク（事例企業の長所を自社に取り入れ基準設定する）に最適です。良い企業から学ぶ姿勢が求められます。事例研究の企業を、会員同士が設問に基づいて学ぶことで色々な経営情報や時代認識が得られ、それを活用することで企業の発展がなされるのです。

４０００人拡大プロジェクトと可能思考能力

世界の競争力ランキングで日本は、２００９年度の１７位から、２０１０年度は
２７位に落ちました。ＩＭＤ（スイスの研究所）という機関が調査していますが、これは日本人のモティベーションにも大きな原因があると思います。

①将来に希望をもてないとか、②ビジョンを描けないとか、③企業を続ける意欲が希薄になったという声は、会員の相談の中にもたくさんあります。

つまり、日本全体に閉塞感が漂っているように、日創研経営研究会の会員さんも、漠然とですが未来に対して希望が持てなくなっているのです。私は行き詰った方々の経営相談には、可能思考研修の再受講を勧めています。
先ずは可能思考能力が業績向上の原点だと思っています。前向き思考にならなければ問題の解決は出来ないのです。同じように会員増強には、経営研究会全体の
モティベーションアップが大切になってきます。
活力のないところには活力のない人しか集まりません。プロジェクト４０００に
対しては色々なご意見もおありでしょうが、４０００名達成に向けて会員増強を
計っていきたく思いますので、皆さんのご支援をお願いしたいと思います。

方針

１、社内をありがとう溢れる会社にしよう
２、成功企業の事例からベンチマークして経営改善を行う
３、社長力・管理力・現場力の三位一体の強化
４、公式教材など色々なツールを活用して、経営研究会のイメージ向上につなげる
５、２０１１年会員４０００名を目標とし、組織の活性化（出席率７０％）を実現する

方針１）社内をありがとう溢れる会社にしよう

生産性を高めお客様の満足をつくり上げるには、仲間同士の絆やモティベーションが大事になってきます。社員さんに、「貴方は大変意欲的に仕事に取り組んでいますか？」という質問を投げかけてみると、ハイと答えた人はわずか２㌫だったという調査もあります。モティベーションが高く、うまくいっている会社には、「ありがとう」と言いあう具体的習慣と、社風が根付いています。中小企業の強みを最大限に生かすには、社内をありがとう溢れる会社にする必要があるのです。働く社員さんのモティベーションが高く、出来る思考に溢れ、生き生きと、かつ自由に天真爛漫に活躍している会社ほど確実に業績は向上しています。
如何に「ありがとう」溢れる会社にするかが課題だと思うのです。

方針２）成功企業の事例からベンチマークして経営改善を行う

ベンチマークというのは、成功企業を模範として、その会社のビジョン、理念、ビジネスモデル、製品開発、販売方法、人財育成手法から学ぶというものです。
「公式教材」に出てくる企業事例を模範として、お互いがディスカッションをしあい、継続的に学び合うことで、色々なヒントが生まれてくるものと確信します。公式教材を最大限活用して、理念の浸透と同時に業績向上に結びつけていこうではありませんか。

方針３）社長力・管理力・現場力の三位一体の促進

「ありがとう経営・増益経営を推進・実践」するためには、社長力・管理力・現場力の三位一体がなされていなければなりません。
私は、社長・幹部塾を開催していますが、社長と幹部が本音で話し合うようになるだけで業績は向上するものです。そして、幹部育成と共に現場の社員育成は緊急の課題です。
社員のモティベーション低下は、上司に起因するものが多くあります。最初からモティベーションの低い社員はいなかったはずで、幹部がモティベーションを奪っているのです。再度、社長力・管理力・現場力の三位一体を真剣に考えるべきだと思います。三者が一体となることでしか、この中小企業受難の時代を乗り切ることはできません。日創研では色々なキャンペーンを行っていますが、社長力・管理力・現場力の三位一体は、先ず社内相互のコミュニケーションから行うべきです。「心に残るありがとう体験談」「ありがとう卓越経営大賞」など、日創研には受け皿もあります。身近に一寸した工夫から三位一体をつくりあげていく事は出来るのです。

方針４）公式教材など色々なツールを活用して、経営研究会のイメージを向上させていこう

日本創造教育研究所には、公式教材だけではなく「１３の徳目」などたくさんのツールがあります。考え方によっては、こうしたものは日創研経営研究会にとっても大きな告知ツールであり、広報手段であり、会員増強の道具です。地域になくてはならない存在として、上手に活用して経営研究会をアピールしていきましょう。「経営研究会というのは、こういう教材を公式に使いながら学んでいるのですよ！」とアピールすることで、経営研究会のイメージアップにつながるものと考えます。蒸気機関車は、最初はイギリスのトレビーシックが作りました。しかし、その実用化に成功したのは「G・スティーブンソン」です。理由は、蒸気機関車を実用化するための色々な道具が進化したからです。道具がなければ何事も進化しないように、企業成功にも色々な道具の活用が大切だと思います。
公式教材の「理念と経営」は「理念・戦略委員会」が担当して強く啓蒙普及すると同時に、１３の徳目朝礼の実践などは「リーダーシップ委員会」が担当して、実践普及活動を行って頂きたく思います。

方針５）２０１１年会員４０００名を目標とし組織の活性化（出席率７０％）を実現する

　日創研経営研究会の組織活性化は、究極は会員企業の業績向上にあります。
「あの会に入会すると業績があがる！ためになる！」という評価を得なければ、
プロジェクト４０００も単なるスローガンになってしまいます。
しかし、現実的に地域の評価が得られず、経営研究会内部にも色々な課題が生じて、会員の減少や出席率の問題も出てきていることも事実です。

プロジェクト４０００の意義は、単に会員拡大だけでなく、新規会員の入会を促進し新しい血をいれることで、組織の活性化を促進しようとするものです。
故（ふる）きを温（たず）ね新しきを知ると言う諺がありますが、理念にあるように、「共に学び共に栄える」ためにも、地域を巻き込んだ経営研究会活動が大切になってきます。

この１年、本部役員やレクチャラーが、必死になって会員増強を模索してきました。２０１１年度は、会員全員が一丸となってプロジェクト４０００に向けてベストを尽くそうではありませんか。ベストを尽くして目標に向かうべきだと思います。
又、例会出席率に関しても徐々に良くなってきています。各地単会の目標数値を７０％にしていけば、全体の底上げは出来ると確信します。

そのためにも、各地会長・事務局長・会員のご支援をお願いしたいと思います。２０１１年度は質の側面と、量の側面の両面から経営研究会を活性化させていきたいと考えています。

具体策として、

１、レクチャラーの充実（レクチャラー勉強会の開催）
２、公式教材委員会の更なる啓蒙と自社内への落とし込み
３、「ありがとう経営推進・実践委員会」による具体的実践活動を通じて
地域に訴求し、日創研経営研究会に入会する価値を示す
４、可能思考教育未受講者や、ＳＡで止まっている方々のＰＳＶまでの完了を促進する（会員さんたちの活性化）
５、ＴＴコースへの参加を促進し、会そのものの活性化と人財育成を行う
６、引き続き景山副会長をリーダーとして、組織活性化委員会を中核とした、
「2011年度会員4000人達成プロジェクトチーム」が更なる具体策を練る

各方針と具体策を、全国の経営研究会が一丸となって実践していきましょう。各地会長のリーダーシップに心から期待します。

日創研経営研究会

　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　本部会長 田舞徳太郎

本部会長　田舞徳太郎

「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」
推進と同時に実践の年にする

巨額な経済対策で、中小企業受難はかなり回避されました。
しかし、株安、ドル安など不安材料はまだまだ消えていません。円高による輸出企業の痛手も景気回復のブレーキになっています。
景気に関してはＶ字型、Ｗ型、Ｌ型と色々な観点で回復議論がされていますが、中小企業にとって、Ｌ型どころか、今後も悪化傾向が続く懸念も抜けきれません。
昨年の原油高と原価の異常な高騰、材料不足、労務問題などは避けられそうですが、消費マインドの冷え込み、デフレ傾向での価格競争など、我々を取り巻く外部環境の変化はより一層激しくなっています。

私は各地経営研究会の全会員が、今まで以上に深く真に経営に目覚め、率先して真剣に学んでいかなければ、経営研究会の会員企業の廃業や破綻などが起きると強い懸念をもっています。
さて、2008年度は「社長力・管理力・現場力の三位一体を通した増益経営」を本部会長方針として提案しました。
そして2009年度は「ありがとう経営・増益経営の推進」を方針としました。

特に日本創造教育研究所そのものが経営支援部に組織変更を行い、積極的に経営相談を続けてきました。そうした流れの中で、「ありがとう経営・増益経営の推進」に、各地会長はじめ本部役員の方々が前向きに取り組んでくださり、思った以上に破綻企業が少なかったことは、日創研・経営研究会の底力だと思っています。

しかし、日本経済でも中小企業にとって油断できない状況であり、倒産や、廃業、売却、清算などの懸念をもちます。
そんな中、日創研は問題の先取りをして、「ありがとう経営・増益経営キャンペーン」を行なっていますが、その効果の大きさがここにきて実証されてきています。
実際に、色々なツール（教材）を活用された企業や、社内に「経営に矛先を向けたコミュニティ」をつくり上げた会社などは、業績面でも社風面でも良好な状態が続いています。

最高益や増収増益を記録的に達成したところも多くあり、2010年も全く同じ傾向が続くと思います。
　　　　　　　　　

各種事業の実践に向けて

2010年度方針は、2009年度方針に実践を付け加えます。

「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」を掲げ、具体的な提案をしていきたいと思います。

組織活性化委員会にて、例年の「業績アンケート」の集計をしておられますが、委員の方々が業績下降傾向を予測され心配されています。仮に下降傾向にあるとすれば、来年度は上昇傾向に戻さなければなりません。

そこで、2010年度は、

①「6時間セミナー」の開催
②「会員拡大プロジェクトチーム」の結成　
③「公式教材」の最大活用と人財育成
④「13の徳目朝礼」の普及と実践
⑤「こころに残るありがとう体験談」社内募集
⑥「ありがとう卓越経営大賞」の社内推薦
⑦「理念と戦略ワンポイントセミナー（二日間）」の参加
⑧ 可能思考教育未受講者のPSVまでの修了促進とTT参加促進
⑨ 特別研修の開催
⑩ 会員のモティベーションアップ
（具体的にはSA研修やPSVコースの再受講の促進）

色々な実践的な企画をしていき、「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」をさらにバックアップしてまいります。

特に全国大会において、二時間単位で「13の徳目朝礼 全国大会」を開催したく、2010年度から準備をしていきたく思います。

開催準備室を「ありがとう経営 推進・実践委員会」内に設置し、更にこの委員会で「13の徳目朝礼」の普及、ほか様々な事業を啓蒙・普及実施して
いただく計画です。

また、経営相談特別委員会では、更なる情報を収集し、経営相談会を実施し、とかくその場しのぎで安易な道を取りがちな相談者に、健全な経営改革の提案・健全な相談にて対応をしていきたく思います。

事実、売り上げダウン20％の会社でも、企業努力で黒字に転換できるのです。

今後に向けての課題と対策

私は2009年の新春経営者セミナー・東京大会で、円高・株安にふれました。
現在、予測以上に景気回復は進んでいますが中小企業にその実感はあまりありません。
第二波・第三波の悪条件が生じてくる可能性も捨てきれない中で、次善の策を考える場が大事です。色々なデータからも、より慎重に企業経営に取り組んでいくべきだと思います。

今の経済状況をどのように受けとめるかは、各地経営研究会が判断してくだされば良いと思いますが、私は「転ばぬ先の杖」として、準備をすることに越したことはないと確信しています。このようなきわどい状況の中、会員さん一人ひとりの認識には格差があると思います。だからこそ、まとめていくリーダーの使命感や、志や、リーダーシップが問われる時だと思います。

今後の中小企業の課題は

1.大きくなる業績格差をいかに小さくするか
2.人財をどのように育成して定着させるか
3.遅れている新商品や用途の開発をどう急ぐべきか
4.寡占化がすすむ中、独自性づくりをどうするか
5.生産性をどのように向上させるか
6.自社のコア・コンピタンスをいかに構築し育成するか

こうした経営研究会会員企業の経営課題をクリアしていく為にも、さらなる
日本創造教育研究所の活用と同時に、理念と戦略ワンポイントセミナー（二日間）や、可能思考教育未受講の会員のPSVまでの完了と、TTコースへの参加促進を進めて頂きます。
　　　　　　　　　　

「井の中の蛙」にならないように

上述した経営課題に有効な手を打つためには、各地会長は単なる議事進行や例会の運営だけではなく、強いリーダーシップの発揮が求められます。単なる精神論ではなく、具体的に「会員さんを守る」のだという気概を持って望んで頂きたく思います。

さて、各地経営研究会の皆様には、「公式教材」のご活用に対しお礼を申し上げます。担当副会長、担当委員長、担当副委員長、担当委員の献身的な努力のお陰で、少しずつ「公式教材」の普及と活用がなされてきました。
　　
経営研究会によっては、
1.例会の出席率をあげる
2.会員の拡大をする
3.地域でのイメージアップにつながる
という報告も頂いています。

「ありがとう経営・増益経営の推進と実践」は、現場の人たちの経営感覚を磨き、もっと顧客のニーズに敏感にならなければ実現できない経営モデルです。中小企業は、あくまで差別化や独自化戦略でいくべきであり今の時代こそ「逆流を泳ぐべき」です。

その為にも、「公式教材」はベンチマーク（事例企業の長所を自社に取り入れ基準設定する）として最大活用ができるものと信じます。事例研究の企業を、会員同士が設問に基づいて学ぶことで、どれだけ色々な経営情報や時代認識が得られるでしょうか。
また、「公式教材を使った例会運営」は、視野を広げるツールであり、「井の中の蛙」にならないために必要不可欠なものと確信しています。

2011年度 会員4000名拡大プロジェクトと可能思考能力

会員のモティベーションアップも大きな課題です。業績アンケートの結果は出ていませんが、①将来に希望をもてないとか、②ビジョンを描けないとか、③企業を続ける意欲がないといった声や会員の相談もたくさんあります。
つまり、全国的に行き詰まり感があるように、日創研・経営研究会の会員さんにも未来に対する漠然とした不安が存在するのです。私は行き詰った方々の経営相談には、可能思考教育の再受講を勧めます。先ずは可能思考能力が大事だからです。
同じように会員拡大をしていくには、会員のモティベーションアップが大切になってきます。これらのことが可能思考教育再受講の最大理由です。
また、会員の拡大には、可能思考教育の受講促進も欠かせぬものと思います。
そうした事柄を含めて、プロジェクトチームで色々な提案をして頂きながら、全地区が一丸となって、2011年度 会員4000名拡大に向けて取り組む必要があります。

方針
1.社内をありがとう溢れる会社にする
2.成功企業の事例からベンチマークして経営改善を行う
3.社長力・管理力・現場力の三位一体の強化
4.公式教材など色々なツールを活用して、経営研究会のイメージ向上に
つなげる
5.2011年度 会員4000名を目標とし、組織の活性化（出席率70％）を実現する

具体策

1.レクチャラーの増強と会員拡大や各地経営研究会への支援
2. 経営相談委員会の効果的な仕組みづくり
3.「6時間セミナー」にて各地例会の活性化と会員拡大
4.「理念と戦略ワンポイントセミナー（二日間）」の参加促進
5.「ありがとう経営 推進・実践委員会」による啓蒙
6.「2011年度 会員4000人達成プロジェクトチーム」の設置と実践
7. コーチング型「13の徳目朝礼」の実施

方針1）社内をありがとう溢れる会社にする

うまくいっている会社の特徴は、「ありがとう」と言いあう具体的習慣と、
社風が根付いています。
つまり、社員一人ひとりの潜在能力を上手に引き出しているということです。
働く社員さんが可能思考能力に溢れ、活き活きと、かつ自由に天真爛漫に活躍している会社ほど業績アップをしています。
そのために、幹部や社員さんの「可能思考教育再受講運動」を提唱します。
SA研修で再度可能思考能力を強化するとともに、LT研修の方々のPSVコース受講を促進します。担当を組織活性化委員会にお願いし、各地区に担当委員会を決めて促進・実践をしていきます。

方針2）成功企業の事例からベンチマークして経営改善を行う

ベンチマークというのは成功事例企業を模範として、その会社のビジョン、理念、ビジネスモデル、製品開発、販売方法、人財育成手法から学ぶというものです。
トヨタがGMのシボレーから徹底して学び、国内自動車産業を興したように、「公式教材」の最大活用を通して徹底して学びとります。私はある企業事例を模範として、社員のモティベーションを上げることを学び実践したことで、非常に効果が出ています。

方針3）社長力・管理力・現場力の三位一体の促進

この方針は2008年度・2009年度にも方針として掲げました。
「ありがとう経営・増益経営の推進・実践」するためには、社長力・管理力・現場力の三位一体がなされていなければならないのです。
特に、経営研究会メンバーの人間力や、考える力や、仕事力や感謝力が大きなキーワードです。
日創研では色々なキャンペーンを行っていますが、社長力・管理力・現場力の三位一体は、先ず感情面から行うことを実践しています。
「心に残るありがとう体験談」「ありがとう卓越経営大賞」などから、三位一体をつくりあげていくのです。

方針4）公式教材など色々なツールを活用して、経営研究会のイメージ向上につなげる

公式教材だけではなく、「ありがとうカード」や、「理念と経営手帳」や、
「13の徳目」などたくさんのツールがあります。
考え方によっては、こうしたものは日創研・経営研究会にとっても大きな告知ツールであり、広報手段です。地域になくてはならない存在として、上手な活用で経営研究会をアピールしましょう。

方針5）2011年度会員4000名を目標とし組織の活性化（出席率70％）を
実現する

真の組織の活性化は、会員企業の業績アップです。
一つの理念、二つの目的、三つの誓いを、中小企業の活性化に役立てるためにも、大胆に2011年度 会員拡大4000名に挑みます。
日創研の可能思考教育を受けている、受けていないは一旦横において、最低50名の会員がいる経営研究会にし、かつ組織の活性化を目指します。

2009年度の方針でも述べていますが、会員拡大と組織の活性化は相反する点もありますが、「2011年度会員4000人達成プロジェクトチーム」で4000名の会員拡大に臨みます。

具体策として、

1.レクチャラーの充実
2.公式教材委員会のさらなる啓蒙と自社内への落とし込み
3.「ありがとう経営推進・実践委員会」による具体的実践活動を通じて地域に訴求し、日創研経営研究会に入会する価値を示す
4.可能思考教育未受講者や、SAで止まっている方々のPSVまでの完了を促進する（会員さんたちの活性化）
5.TTコースへの参加を促進し、会そのものの活性化と人財育成を行う
6.景山副会長をリーダーとして、組織活性化委員会を中核とした、
「2011年度会員4000人達成プロジェクトチーム」が具体策を練る

各方針と具体策を、全国の経営研究会が一丸となって実践していきましょう。各地会長のリーダーシップに心から期待します。

本部会長　田舞徳太郎

「ありがとう経営・増益経営の推進」

2007年の方針は「理念と経営戦略のマッチングを急ごう」でした。2008年は「社長力・管理力・現場力の三位一体を通した増益経営」であり、こうした方針を素直に解釈して取り組まれた方々の、業績向上の報告を聞くにつけ、あらためて本部会長方針の重要性を痛感しています。
そうした一連の流れを受けて、2009年度は、「ありがとう経営・増益経営の推進」を掲げて、更に前向きに取り組んでいきます。特に日本国家のマインドがおかしくなり人生を悲観する人達が増えていますが、理由は、将来に対する夢が希薄になったからだと言われます。同様にこうした中小企業受難の時代には、我々の職場のモティベーションは下がり、雰囲気は全体に沈滞化してきます。そして、離職、権利の主張による訴訟、個人主義的発想などが蔓延し、おそらく労務倒産や、廃業、企業の売却、清算などが増えてくるものと考えられます。

本年（2008年度）は、日創研そのものが問題の先取りとして、「ありがとう経営・増益経営キャンペーン」を行ないましたが、その効果の大きさに驚いています。実際に、色々なツール（教材）を活用されたり、社内に、「経営に矛先を向けたコミュニティ」をつくり上げた会社は、業績面でも社風面でも良好な状態が続いており、中小企業でも、最高益や増収増益を記録的に達成したところが多くあります。

特に各地経営研究会に提案させて頂いた、「6時間セミナー」を開催された経営研究会のご意見を伺うと、マネーメイクを超えて、経営研究会として開催して良かったというご評価を頂いています。2009年度も、「6時間セミナーの開催」「こころに残るありがとう体験談募集」「ありがとう卓越経営大賞」「社内の潜在能力を引き出そうビデオ」「特別研修」など、色々な企画をしていき、経営研究会の「ありがとう経営・増益経営の推進」のバックアップに取り組んでまいります。
また、公式教材活用委員会の強化や、経営相談特別委員会の効果的な効率運営等により、成長発展を阻害するもの、進歩の妨げになっている諸問題の解決にも取り組んで参ります。

私は下記の文章を2008年の方針で述べています。
「多くの各地委員長や役員の方々が、理念と戦略ワンポイントセミナーで学ばれましたが、そうした内容や事柄にふれられた方々は、中小企業の活性化の道のりには、多くの経営課題があることをご理解くださり、痛感されたことと思います。

景気がこのまま続くような錯覚があり、安穏とした雰囲気が漂っていますが、その下で、実は戦後よりも巨大な大変革や大激動の厳しい時代がうねり始めているのです。私は今後、郊外型のショッピングセンターに、全国の栄華を誇った商店街がほとんど破れていったように、中小企業受難の時代がくるものと実感し、それをどう導いていくべきか深刻に苦悩している状態です。もちろん、答えはありますが、経営研究会全体にどこまで浸透するか懸念を感じています。小異を捨て、大同団結しなければ、中小企業全体が時代の波に押し流されていくと思うのです。」

上記に述べた以上のことが現在起こっており、かつ更なる第二波・第三波の悪条件が生じてくることを断言しておきます。地域・業種・業態も様々ですからこれらのことをどのように受けとめるかは、各地経営研究会にてご判断してくだされば良いかと思いますが、このような状況の中、今後は、更に組織を代表するリーダの責任感や、哲学や、リーダーシップが問われる時だと思います。各地会長は単なる議事進行や例会の運営だけではなく、この厳しい時代にリーダーシップを発揮して、会員さんを守るのだという気概を持って頂きたいと切望します。

特に、各地役員の皆様方には、厳しい会運営になることを、ご認識して頂き、「井の中の蛙」になってしまわないようにお願いします。私はある団体に所属して組織を学びました。その団体は素晴らしいところであり、私の人生を大きく変えた最大の恩人ですが、小さい人間ほど「群れ」を作りがちで、小異にこだわることを痛感した経験があります。今、経営研究会にも、この傾向を感じることがしばしばあります。

各地経営研究会の皆様には「公式教材」のご活用に対しお礼を申し上げます。また公式教材活用委員会の大島担当副会長や真鍋委員長や山本副委員長のご努力のお陰で、公式教材活用委員会が予想した以上に活性化しています。少しずつ「公式教材」の活用で、例会の出席率や、会員拡大や、地域でのイメージアップにつながるとの報告を頂いています。「ありがとう経営・増益経営の推進」は、現場の人たちの経営感覚を磨き、もっと顧客のニーズに敏感にならなければ実現できない経営モデルです。中小企業はあくまで差別化や独自化戦略でいくべきであり、今の時代こそ「逆流を泳ぐべき」です。

更に、組織活性化委員会と公式教材活用委員会のコラボレーションで、「ありがとう経営・増益経営の推進」を全国に展開していく計画です。　会員同士の、設問に基づいた「ディスカッション例会」は、最高の活性化になると確信しています。
特に、景気の大幅な後退で、企業経営の存続が難しくなっているとき、一人で悩むよりも、経営相談特別委員会を活用されたり、「月刊・理念と経営」を一つの道具として、最大活用して大きなヒントにしていく方が賢明だと思います。再度、経営研究会の有り方、設立当時の設立の精神を鑑み、更なる飛躍に向けて頑張りましょう。

方針
　　　　１、 社内の潜在能力を引き出そう
　　　　２、 成功企業の事例から経営の本質を学びとろう
　　　　３、 社長力・管理力・現場力の三位一体の促進
　　　　４、 「月刊・理念と経営」を経営研究会のイメージ向上につなげよう
　　　　５、 会員拡大と組織の活性化を促進しよう

具体策
　　　　１、 レクチャラーの増強と、会員拡大や各地経営研究会の支援
　　　　２、 経営相談委員会の効果的な仕組みづくり
　　　　３、 公式教材活用委員会の増強と活性化委員会のコラボレーションによる、
　　　　　　 各地例会の出席率の向上と活性化の促進
　　　　４、 「ありがとう経営・増益経営」の講義　（３月理事会にて）
　　　　５、 特別研修の開催　（会長方針に沿って特別研修委員会にて）
　　　　６、 本部理事会の充実（２００９年は更に充実させていきます）

方針１）社内の潜在能力を引き出そう

　うまくいっている会社の特徴は、社内の潜在能力を上手に引き出しているということです。沖縄での全国大会で、「コア・コンピタンス経営」のパネラーの皆さん方や本部レクチャラーの方々や、たくさんの企業事例が示してくれています。働く社員さんが生き生きと、かつ自由に天真爛漫に活躍している会社ほど業績アップをしています。景気不景気に関係なく、自社の最大の経営資源である「幹部・社員さん」の潜在能力を活用できずして、これからの「知価社会」を生き残ることは出来ません。
　
方針２）成功企業の事例から経営の本質を学びとろう

6時間セミナーでも述べていますが、中小企業の経営の中には、非常に嫉妬心の強い方々が稀におられます。素晴らしい経営から学ぼうとせず、逆にどうでも良いことを批判するのです。もちろん、お金が儲かればそれでいいというものではありません。ビジョン、理念、ビジネスモデル、製品、人財など、素晴らしい会社から学ぶ謙虚さが求められます。
身近には「月刊・理念と経営」の企業事例にもでてきますが、逆境をどう乗り越えられたかなど、たくさんの経営者が我々日創研・経営研究会におられます。学び終わった人は過去の世界でしか通用しません。陳腐化したものでビジネスを行なっていますが、これから学ぶ姿勢をもった人にしか未来はないのです。

方針３）社長力・管理力・現場力の三位一体の促進

この方針は2008年度方針にも掲げましたが、「ありがとう経営・増益経営を推進」するためには、社長力・管理力・現場力の三位一体がなされていなければならないのです。特に、経営研究会メンバーの人間力や、考える力や、仕事力や感謝力が大きなキーワードです。「ありがとう経営・増益経営」を推進するべく、たくさんの「こころに残るありがとう体験」を募集しましたが、応募した方々は、その効用を知っているはずです。
各地会長や本部役員の皆様に一次選考をお願いしましたが、快くお引き受けくださった方々にお礼を申し述べます。第二弾として、「ありがとう卓越経営大賞」を設けましたが、明るい話題の少ない今こそ、幹部や社員さんを鼓舞する方法として企画しました。経営研究会とか日本創造教育研究所とかではなく、一人の人間として、現場でご苦労される無名の方々に光りをあて、希望溢れる職場づくりに貢献していきたいと思います。

方針４）「公式教材」を経営研究会のイメージ向上につなげよう

経営研究会は、日本創造教育研究所の経営理念でもある、「共に学び共に栄える」という理念を掲げています。文章もそのままであり、学習する組織をつくろうという意図を表現しているものです。つまり、会員が真剣に学ぶ姿勢を示した組織にしか、良い会員は集まりません。魅力ある経営研究会にするためにも、さらに公式教材を経営研究会のイメージ向上に活用するべきです。

　　どんな会社にしたいのか？
　　そのために何を学ぶのか？
　　何を改善するのか？
　　何に集中するのか？

を全員が共有する組織にしていくのは、創設メンバーの責務です。

方針５）会員拡大と組織の活性化を促進しよう

会員拡大と組織の活性化は、相反する点もあります。会員さんが多いから組織が活性化しているかというと、例会出席の悪い経営研究会がたくさんあります。活性化にほど遠いものです。又、例会の出席率が良いからといっても、会員が拡大されていなければ、これも組織が活性化としているともいえません。この方針は長年掲げてきたものです。レクチャラーをいくら派遣しても、講演会や、６時間セミナーを開催しても、会員が積極的に学ぶ姿勢や真摯な経営姿勢を示さなくては、会員拡大も組織の活性化も無理ではないかと思います。

まさに企業経営と同じ法則が、経営研究会にも働いているのです。志も高く、適正な利益もあげているという両輪が大事だと思います。志だけで適正利益が出ていなければ、その企業には未来はないのです。中小企業受難の時代です。
「ありがとう経営・増益経営の推進」を実行して、地域に尊敬される企業にしていきましょう。

日本創造教育研究所が主催する可能思考教育の基礎・変革・実践の各コースを修了された方々が、その後も経営の勉強を継続できる場を全国各地に整えたいという願いから発足しました。

経営を取り巻く時代環境は依然として混迷を極めています。 われわれ中小企業においては、知恵を出し合って生き残り、業績を上げることはもちろん、働く社員さんを幸せにし、地域から存在価値を認められる企業としての経営体質を強固にしなければなりません。

継続的に経営の真髄を学び、経営を深めていくことが欠かせないのです。

こうした学びの精神は、私自身の、一経営者としての人材や業績、経営手法の悩み、苦しみから湧き上がってきたものです。 そして、人生の使命を「中小企業の活性化」と定めて、微力ながら邁進してきました。

私同様に、悩み苦しんでいる中小経営者の皆さんのために、各地区に経営を学ぶ研究活動を広めていきたい－その一念から生まれたのが日創研経営研究会です。

「勝って奢らず、負けて倦まず」。

成功者は過去の成功体験に安住することなく、また一方、業績が上がらない経営者もいたずらに失意のどん底に落ち込むことなく、 いま一度経営の原点に戻って新たな学びに挑戦してみませんか。

経営の原点、「フロムゼロからの出発」を心身に刻んで、経営上の悩みを共有し、価値ある情報を分かち合い、共に学び切磋琢磨し、相互に励ましあう－そんな研究会を通していっそう成長発展していきましょう。

日創研経営研究会
本部会長 田舞 徳太郎

第06条 種別
この会員は、次の2種とする。
1.正会員
2.準会員

第07条 正会員
日本創造教育研究所の実践コース（LT）を終了した人で、企業経営の経営者及び経営幹部並びに将来経営幹部を志す人で、この会の1つの理念、2つの目的、3つの誓いに賛同できる人。

第08条 準会員
日本創造教育研究所の基礎コース（SC）を受講し、この会の1つの理念、2つの目的、3つの誓いに賛同できる人。但し、正会員2名の責任ある推薦により、日本創造教育研究所 の研修を受講していなくとも準会員になれる。

第09条 会費等の納入義務者
正会員及び準会員は、総会にあいて別に定める会費を所定の期日までに納入しなければならない。

第10条 入会
会員になろうとする者は正会員2名以上の責任ある推薦により、別に定める「会員資格規定」に基づき、所定の入会申込書を提出しなければならない。入会の諾否は、理事会の決定による。

本部会長　田舞徳太郎

「社長力・管理力・現場力の三位一体を通した増益経営」

ドラッカー博士は、３つのマネジメントを論点に挙げています。一つが事業のマネジメント、二つ目が経営管理者のマネジメント、三つ目が人と仕事のマネジメントです。

その中で、事業のマネジメントを第一番目に掲げられ、非常に重要視されていますが、私自身も、色々な会社を訪問したり、研修をしたり、「月刊・理念と経営」を通して取材に立ち会う中で、その重要性をあらためて確認しました。

事業のマネジメントが確立されていないところに問題があり、中小企業の大きな成長発展が阻害され、進歩の妨げになっているのだとつくづく感じています。

多くの各地委員長や役員の方々が、理念と戦略ワンポイントセミナーで学ばれましたが、そうした内容や事柄にふれられた方々は、中小企業の活性化の道のりには、多くの経営課題があることをご理解くださり、痛感されたことと思います。

景気がこのまま続くような錯覚があり、安穏とした雰囲気が漂っていますが、その下で、実は戦後の激動期よりも巨大な大変革や大激動の厳しい時代がうねり始めているのです。

私は今後、郊外型のショッピングセンターに、全国の栄華を誇った商店街がほとんど破れていったように、既存の中小企業受難の時代がくるものと実感し、それをどう導いていくべきか深刻に苦悩している状態です。

もちろん、答えはありますが、経営研究会全体にどこまで浸透するか懸念を感じています。小異を捨て、大同団結しなければ、中小企業全体が時代の波に押し流されていくと思うのです。

そうした背景で、理念と戦略のマッチングには、やはり、社長力の問題や、管理力の問題や、現場力の問題の解決策が求められます。２００８年度方針は、形を変えて２００７年の方針を継承し、より具体的な事として取り組んでいただきたく思います。

現在、「企業の成功法則・社長力・管理力・現場力の三位一体を計る」というタイトルで「６時間セミナー・各地経営研究会開催」を企画していますが、私自身が行けないところは、日創研の総力をあげて取り組んでいく所存です。

年間計画がこの８月初旬には出てきますので、自らも学び、地域経営者や、幹部の活性化や、啓蒙運動として取り組む決意です。開催計画をお立ての経営研究会はお早く申し出てください。

又、各地経営研究会にはお願いを重ねましたが、昨年９月の理事会で決定していただいた「経営研究会・公式教材」を最大限ご活用いただければと思います。延岡経営研究会はじめいくつかのところは、「月刊・理念と経営」をうまく活用する事で、例会の出席率も上がったと聞いておりますし、それをさらに会員拡大にもつなげ、例会や委員会での効果的な活用や、地域でのイメージアップに活用をお願いできればと思います。

もちろん、時代そのものが、活字をあまり大事にしなくなりました。しかし、中小企業は「逆流を泳ぐべき」であり、習うよりも活字に慣れる事が大事です。

設問に応じた「ディスカッション」は最高の活性化になると思います。一人で重いものを持とうとするよりも、「月刊・理念と経営」を一つの道具として、最大活用する方が賢明だと思う次第です。

予算の関係を超えてご導入をして下さっている経営研究会が３０を超えました。本部会長が発行人というのも一部の方々には複雑なお気持ちでしょうが、私の使命はあくまで中小企業の活性化であり、そのことを信じて共鳴してくださる経営研究会は、一つの経営専門誌として最大限に有効活用をお願いしたく思っています。素直に仲間から学びましょう。

方針
１）理念とは何かの理解を深めよう
２）模範となる成功企業の事例から学びとろう
３）社長力・管理力・現場力の自社内での強化を計ろう
４）経営研究会のイメージ向上と会員拡大と組織の活性化に力を注ごう

具体策
１）レクチャラーの増強と養成
２）経営相談員の増強と養成
３）本部の公式教材活用委員会と委員長の新設
（各地経営研究会に作るものではない）
４）経営理念委員会の強化と啓蒙
５）9月に特別研修の開催（会長方針に添った内容）
６）本部理事会の充実

方針１）理念とは何かの理解を深めよう
大小を問わず、企業経営はビジョンや経営理念から始まるのだということを痛感します。

特にドラッカー博士の「現代の経営学講座」を開催し、マネジメント全般からアプローチしても、第一に事業のマネジメントがいかに大事かを強く実感しています。

経営理念塾や上級コースを担当し、色々な企業の事例などをあげて講義していますが、松下幸之助翁が、何故経営理念の確立を説き続けたのかの真意が、少しずつですが理解されてきたような気持ちです。

是非、単なる目先の経営から、長期的視点に立った経営を心掛けて頂くように、その普及活動を共にお願いしたいと思います。以前から申し上げているとおり、右手にロマン（理念や志）、左手にソロバン（適正利益）、背中に我慢（時間や忍耐）を、単なる理屈だけではなく実践に移していこうではありませんか。会員の仲間が横道にそれそうになった時、お互いが指摘し合い導いてあげられるところまで、理念の何たるかを理解していきましょう。

方針２）模範となる成功企業の事例から学びとろう
成功する一つの経営手法に「ベンチマーク」と「学習する組織」の二つが上げられます。ベンチマークとは、模範となる企業のキーポイントを自社内の目標にすることを意味しますが、成功している人間を観察していると、無意識に自分の尊敬している人をベンチマークしているのです。

つまり、人間は自分が敬う人のようになりたいと、その言動や考え方や思想的背景を自然に真似ていきます。成功している人々は、そうした尊敬の対象が明確であり、不思議にその尊敬する人に影響を受けて人生が決まっているのです。

企業も全く同じです。どの会社のどの部分を模範とするかは非常に重要な成功のポイントなのですが、意外に成功企業を嫉妬したり、悪い側面を批判したりするものです。ベンチマーク出来ない経営者の共通項です。決まって「井の中の蛙」となり、固定した思考回路のまま「大海を語る」だけの批判者で終わる場合が多くあります。

又、学習する組織とは、まさに、社長力・管理力・現場力の三位一体を言います。社長だけが学ぶとか、幹部や社員を学ばせればいいとかではなく、全社運動として、どんな会社にしたいのかのビジョンを掲げ、そのために何を学ぶのか、何を改善するのか、何に集中するのかを社内全員が共有する組織になることです。

何もしないで、人のすることを批判したり、観客席からああだこうだと評論する時代ではなく、我々は実践者でなければいけません。なりません。子孫を悲しませないためにも、この日本の国を素晴らしい国家として次代に継承するためにも、我々が先頭に立って努力をしようではありませんか。

方針３）社長力・管理力・現場力の自社内での強化を計ろう
「蒔かぬ種は生えぬ」という昔の人の格言があります。社長自らが学ぶ姿勢や真摯に企業経営に邁進することなくして、会社は絶対に立派にはなりません。

ここでいう立派な会社の定義は、規模の大小ではありません。理念（高い志）と経営（戦略・知恵・方法・適正利益）がバランスよく社内の企業風土として根付いていることを意味します。

志は高いけれども、適正な利益もあげているという両輪が大事だと思います。志だけで適正利益が出ていなければその企業には未来はないのです。

宇都宮の全国大会でご講演くださったマニーの松谷社長をみれば理解いただけると思います。そして、我々でも努力次第で必ずそうした会社になれるのだという勇気を頂戴したと思っています。

特に、松谷社長の会社は、売上高は７０億台ですが、経常利益は３０億台という奇跡に近い業績です。中小企業でも立派な企業経営をされている最高の模範事例ですが、安易な道を選ばず、苦難の中から現在の栄光を獲得されているということを忘れてはなりません。

つまり、我々は講演に感動しているだけでは駄目だと思います。それをいかに実践して自社を立派にするかの目標を掲げ、そのためにも、社長力・管理力・現場力の自社内での強化を計らなければならないのです。

方針４）経営研究会のイメージ向上と会員拡大と組織の活性化に力を注ごう

経営研究会の発足の目的は、日本創造教育研究所の可能思考教育を卒業した経営者や幹部のフォローをすることでした。学び続ける場をいかに創り出していくかだったのです。一つの理念は日本創造教育研究所の経営理念をそのまま使っていますが、二つの目的、三つの誓いは、当初設立の折に少人数の創業メンバーで作り上げたものです。

現在、当初想像もしなかった素晴らしい経営研究会になっていますが、まさに皆様のご努力のお陰であり、この場を借りて感謝申し上げます。

前年度も地域に尊敬される企業になることで会員拡大を計ろうと述べました。いくら美しい言葉を駆使しても、尊敬に値する企業経営をしない限り、ごく限られた人たちの小さな会合で終わってしまいます。

会員拡大は第二義であり、経営研究会のイメージ向上を計り、組織を活性化して魅力ある経営研究会にしない限り、優秀な会員ほど退会されていくでしょう。

分封の提案があり、東京が千葉と埼玉と東京の三つになりました。広島が西広島を分封、大阪が北大阪を分封、名古屋が尾張を分封し、全国に徐々に広がりつつありますが、あくまで地域に尊敬される経営研究会づくりが目的であり、イメージの向上を図ればまだまだ全国に拡大の余地は残されています。

レクチャラー委員会を置いたのも、経営相談委員会を設けたのも、すべて、地域に尊敬される企業づくりが最大の目的です。そして、地域に一社でも多くの優良企業ができることが、中小企業の活性化に大きく貢献する事だと確信しています。お互いが大同に団結し小異を捨て、魅力ある企業、経営研究会にして頂きたく思います。

2つの目的
「社会貢献」（人の役に立つ社会に成る）
　* 人材の雇用と育成
　* 納税による地域社会、国家への貢献
　* 新商品、新技術の開発
　* 環境への貢献

「適正利益の確保」
　* 企業活動の存続
　* 社員の高所得、高福祉
　* 職場環境の改善

3つの誓い
1. 私たちは、汗を流すことを忘れません。投機的なことは、一切手をつけず、健全な経営を心がけます。
2. 私たちは、社員さんを単なる雇い人として考えるのではなく、経営のより良きパートナーとして、人材の育成に全力で努めます。
3. 私たちは、正しい納税を通して、社会に貢献します。

会員心得十ヶ条（行動規範）
1. 私は今日一日、自らの成長にコミットし、仕事・職場を通して学びます。
2. 私は今日一日、自らの職場に感謝し、自己の存在価値を100％与え、成果を創り出していきます。
3. 私は、親、祖先、家族を大切にいたします。
4. 私は今日一日、自分のまわりに肯定的なコミュニケーションをはかり、自らの尊厳を示します。
5. 私は今日一日、全てのことに最善を尽くし、自らの人生に豊かさと喜びをもたらします。
6. 私は今日一日、自らの身だしなみや心を調え、他から信頼を得ることにつとめます。
7. 私は今日一日、明朗活発にして”ハイよろこんで”の気概で楽しく過ごします。
8. 私は今日一日、主体的に意志決定し、リーダーとして結果に対して責任をとります。
9. 私は今日一日、会の成長・発展に貢献し、今日一日の私の課題を全力で達成することにつとめます。
10. 私は今日一日、日創研経営研究会の1つの理念、2つの目的、3つの誓いを確認し、自らがその実践者たらんことを誓います。

日創研経営研究会　東京研修センター
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